Functioneren van werknemers centraal bij performance management

Voor Jan Kossen, algemeen directeur van de KNZB, past performance management helemaal bij de huidige maatschappij waarin je lang niet alleen maar werkt om te leven. Om als organisatie profijt te kunnen hebben van die cultuuromslag is het belangrijk om het functioneren van je werknemers centraal te stellen. Daarmee blijven talenten behouden voor de sport en daar wordt de sport weer sterker van.

Beste man bij de job

“Het begrip performance management krijgt zo snel een bepaalde vertaling” begint Jan, “maar het gaat vooral om de inhoud, en dat is om je medewerkers zo effectief mogelijk in te zetten. Je moet je dan niet alleen verdiepen in hun taak, maar ook in de kwaliteiten van je medewerkers zodat je de beste man bij de job krijgt. Bovendien kunnen taken veranderen, maar mensen veranderen niet altijd mee. Daarom kijken wij naar de kwaliteiten van onze medewerkers, gekoppeld aan competenties, met als doel deze op een hoger niveau te tillen. Dat vormt ook input voor functioneringsgesprekken. Gevolg is dat de organisatie doorontwikkelt. Nu is het echt niet zo dat iedereen elk jaar een andere baan heeft, maar je creëert beweging en je maakt het tegelijkertijd makkelijker om mee te bewegen met ontwikkelingen. Je gaat ook vooruit kijken met mensen: hoe gaat het, wat wil je? Dat kan ook betekenen dat we extern gaan kijken, waar mogelijk wel in de sport.”

Functieniveaumatrix

Performance management is een breed begrip. De KNZB (Koninklijke Nederlandse Zwembond) concretiseert het resultaatgericht werken aan de hand van de functieniveaumatrix (FNM) die de WOS in de sport introduceerde. De FNM is een hulpmiddel om met functiewaardering en functie-indeling om te gaan. De functieniveaus zijn gekoppeld aan de salarisschalen behorende bij de CAO Sport. Jan licht toe: “Werken aan de hand van een functieomschrijving is anders dan middels een taakomschrijving. Wij hebben daar nog algemene competenties aan toegevoegd die worden gemeten. Hoe dat in zijn werk gaat is beschreven in een competentiehandboek dat we vrij letterlijk kunnen hanteren. Zo heb je bij elke competentie vier niveaus die je kunt bereiken. Met onze medewerkers gaan we de dialoog aan over op welk niveau ze zich bevinden. In een gesprek wordt dat doorgaans duidelijk. Met onze medewerkers spreken we aan het begin van het jaar af welk doel we willen bereiken. Dat wordt na een afgesproken periode geëvalueerd. Een laatste stap is om de beloningsstructuur erop aan te passen. Wat dat betreft wachten we af of er komend jaar in de cao afspraken over gemaakt worden. Zo niet, dan gaan we zelf aan de slag met een systematiek.”

Geen tweeledige uitleg

“Over het meten van prestaties en mogelijk daarop aanpassen van de beloningsstructuur wordt al wel met de werknemers gesproken. Het gros heeft er zin in om hiermee aan de slag te gaan. Het begint met competentiegericht functioneren. Je moet een objectieve manier hebben om de kwaliteit van functioneren te bepalen. Daar moet je samen afspraken over maken en er moet geen tweeledige uitleg mogelijk zijn. Het moet bijvoorbeeld niet kunnen dat een werknemer geheel tevreden is over zijn functioneren en dat een leidinggevende daar totaal anders over denkt. Uiteindelijk vertellen de prestaties iets over de hoogte van de loonontwikkeling. Dan moet je niet denken dat iemand er op achteruit zal gaan als hij minder presteert, maar dan hebben we het pakweg over een loonontwikkeling die zich tussen de 1 en 4 procent kan bevinden.”

Dynamiek bieden

Zo’n veranderingsproces kan ervoor zorgen dat mensen een tandje bijzetten, maar het kan ook weerstand oproepen. “Ja, eigenlijk moet je aan de medewerkers vragen hoe ze erover denken”, lacht Jan, “maar mijn ervaring is dat men er vooral enthousiast over is. De OR heeft onlangs nog een tevredenheidsmeting onder de werknemers gedaan, en daar kwam uit voort dat men tevreden is. Men zo’n aanpak trek je bovendien jonge mensen aan; die spreekt het aan en ze stellen het zelfs als voorwaardelijk. Je moet er dynamisch mee omgaan om jonge talenten aan te spreken. Het is toch anders dan bij oudere werknemers. Die hebben vaak een ander beeld bij hun loopbaan: langer bij dezelfde werkgever, streven naar een horloge of pensioen. Mijn ouders konden dan ook nog voor hun zestigste met pensioen. De huidige praktijk is dat je minstens tot je 67e doorwerkt. Door zulke maatschappelijke ontwikkelingen willen mensen meer genieten tijdens hun werkzame leven. Jonge werknemers willen vaker vier in plaats van vijf dagen per week werken. Zo kunnen ze werken beter combineren met bijvoorbeeld de zorg voor kinderen. Tegelijkertijd moet het werken zelf ook een gevoel van plezier en voldoening geven. Die drive moet je als sportwerkgever kunnen bieden. Daarnaast verandert het type werknemer in de sport. Waar je tot voor kort vooral goed in je sport moest zijn en zijn opgevallen als vrijwilliger, zie je tegenwoordig veel vakmensen die wel veel met sport hebben, maar vooral bredere bagage meenemen. Die geven een hoge inzet en willen volgens die kwalitatief hoogwaardige inzet beloond worden.”

Functioneren centraal stellen

Waar moet je nu beginnen als organisatie als je aan de slag wilt gaan met performance management? “Zet het functioneren van de medewerker gewoon centraal, daar heb je veel profijt van”, geeft Jan als tip. “Ik was verrast dat dit jaar zoveel mensen afscheid moesten nemen bij sportbonden. Als er meer mobiliteit is en je met mensen praat over waar ze naar toe willen, kan dat gedwongen afscheid nemen voorkomen. Wij hebben het afgelopen jaar nieuwe medewerkers aangenomen vanuit allerhande sportbonden. Die nemen al een stuk bagage mee. Als we samen beweging kunnen creëren, blijven deze mensen behouden voor de sport.”