Maandag 17 november 2014

KNGU aan de slag met resultaatgericht werken

Performance management kan organisaties en hun werknemers helpen te zoeken naar een balans tussen de organisatiedoelstellingen en de bijdrage die de werknemer daaraan levert. Irene Reekers is adviseur P&O bij de KNGU en ging er na de reorganisatie mee aan de slag. Hoewel het begrip performance management als zodanig niet werd geïntroduceerd in de organisatie, is er wel een duidelijke slag gemaakt naar meer resultaatgericht werken en het delen van verantwoordelijkheid. “Het is vooral belangrijk met de werknemers te delen waarom we het doen, en vervolgens het ingezette proces ook af te maken”, aldus Irene.

Diverse achtergrond als P&O-er

Irene werkt sinds januari 2013 bij de Koninklijke Nederlandse Gymnastiek Unie (KNGU). Daarvoor werkte ze ook als P&O-er, maar niet in de sport. “Ik heb op het hoofdkantoor van de Bodyshop en bij een woningcorporatie gewerkt. Een wisselende achtergrond dus, maar als P&O-er kun je dan ook overal terecht. Ik ben zwemmer van oorsprong, geen gymmer. Met kleine kinderen die op gym zitten behoor ik dan weer wel tot de doelgroep van het beweegdiploma”, lacht Irene.

Competenties en kernwaarden

Performance management is als begrip niet geïntroduceerd bij de KNGU, maar er wordt wel degelijk naar de principes ervan toegewerkt. “In 2012 is er een reorganisatie geweest. We moesten toen, net als veel andere bonden, een slag maken om ons meer te gaan richten op onder andere ledengroei en dus beter aan te sluit op de behoefte van de sporter. Het betekende ook dat de organisatie effectiever moest worden ingericht en dat met minder middelen. Ook nu blijft de organisatie constant in beweging, en daar heb je medewerkers bij nodig die daarop ingespeeld zijn en die mee kunnen veranderen. Om meer resultaatgericht te gaan werken hebben we eerst de voor de organisatie relevante competenties en kernwaarden in kaart gebracht. Daarna hebben we die kernwaarden geconcretiseerd naar gedrag. We hebben ook een traject ingezet rondom feedback en leiderschap. Leidinggevenden worden opgeleid om meer te kunnen sturen op performance. Daar komen ook leiderschapstrainingen bij kijken die gericht zijn op bepaalde vaardigheden, zoals het voeren van gesprekken om met medewerkers in gesprek te gaan over het halen of uitblijven van resultaten. Werknemers worden vooral getraind op eigenaarschap – het organisatiebeleid ook jouw verantwoordelijkheid maken- en om elkaar van goede feedback te kunnen voorzien. De HR-cyclus sluit hierop aan.”

Systematiek

Irene vertelt hoe het in zijn werk gaat: “Ieder jaar starten we met het maken van afspraken met medewerkers, gericht op de resultaten waar ze aan bij moeten dragen. Die afspraken zijn gekoppeld aan ons uitvoeringsplan. Resultaten moeten individueel bereikt worden met als doel bij te dragen aan een gezamenlijk resultaat. Ook worden afspraken gemaakt die zijn geënt op competenties en kernwaarden. Zo is samenwerken een van de kernwaarden van de KNGU. Het is nog wel wennen hoe we daar mee om moeten gaan. Hoe spreek je nu SMART af om samenwerken te verbeteren? Enerzijds telt het resultaat, maar ook hoe dat bereikt wordt, wordt meegenomen in de evaluatie. Naast de algemeen geformuleerde competenties zijn er ook functiespecifieke competenties die gemeten worden. In een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) geeft de medewerker zelf aan hoe hij of zij de eigen ontwikkeling vorm wil geven. Natuurlijk kunnen we niet het systeem in de organisatie gooien en dan denken dat het wel goed komt. Het uiteindelijke doel is om een zichtbaar betere performance naar buiten toe te realiseren. Daar moet je intern goed vorm aan kunnen geven.”

Instrumenten

Om resultaatgericht werken in de organisatie vorm te geven en te concretiseren, zet de KNGU een aantal instrumenten in. Het gaat eigenlijk vooral om formulieren waarop afspraken, evaluaties en doelstellingen geconcretiseerd en meetbaar gemaakt worden volgens Irene: “We beginnen elk jaar met de HR-cyclus. Stap een is het maken van afspraken met medewerkers over te bereiken resultaten, de wijze waarop dat moet gebeuren en welke competenties daarvoor nodig zijn. Stap twee is een volgend ‘formulier’: we stellen samen met de werknemer een POP op. Tegen de zomer volgt er dan een evaluatiegesprek. En aan het eind van het jaar vindt de beoordeling plaats. Afgelopen juni hebben we tijdens een bijeenkomst ook onze aangescherpte missie en visie gepresenteerd. Alle werknemers hebben een boekje gekregen met de titel ‘Gymsport Book of Record’ met daarin de ‘WHY’, waarin in voor iedereen begrijpelijke taal is toegelicht waar we naar toe willen en waar we voor willen staan. Daar willen we op verder bouwen. Zo hebben we bijvoorbeeld ‘sportergericht’ tot een van onze kernwaarden benoemd. Voorheen was dat vooral clubgericht. Van clubgericht naar sportergericht is een hele mindshift. In onze ‘Why’ proberen we dat concreet te maken voor de werknemer.”

Prestatiegericht belonen

De beloning van een werknemer (deels) ophangen aan zijn prestaties is een onderdeel dat ook tot performance management kan behoren. De KNGU is zo ver nog niet, maar, zegt Irene: “Dat is wel een slag die we willen gaan maken. Eerst moeten we maar eens gaan uitspreken dat op basis van de gemeten resultaten de een het beter doet dan de ander. Dat ligt wellicht gevoelig en is een proces waar iedereen aan zal moeten wennen. De POP’s lopen in dat proces mee. Daarin beschrijft een medewerker hoe die zijn kennis en vaardigheden wil ontwikkelen. Er wordt dan al snel gedacht aan training, maar in het kader van performance management moet je ook en vooral duidelijke afspraken maken over welk resultaat je moet bereiken. Dat kan ook op andere manieren dan door een training. Denk bijvoorbeeld maar aan iets als presenteren. Het kan zijn dat iemand daar minder sterk in is, maar het wel regelmatig moet doen voor de organisatie. Dan kan ook geleerd worden van een collega die daar sterker in is. Of er kan verbetering worden bereikt door elkaar om feedback te vragen. Belonen naar prestatie is hoe dan ook iets waar de KNGU vervolgstappen in wil gaan zetten. Enige ondersteuning vanuit de cao zou op dat vlak welkom zijn, maar dan zonder dat het helemaal wordt dichtgetimmerd. Ik zou graag een ontwikkelinstrument zien waarmee duidelijk wordt hóe je iets kunt doen, bijvoorbeeld met behulp van workshops. Of misschien moeten we dit met de sportbonden samen ontwikkelen.”

Zakelijker

Wat merken werknemers er concreet van dat de organisatie de weg is ingeslagen naar resultaatgerichter werken? Volgens Irene ervaren werknemers dat er zakelijker wordt geopereerd. “Werknemers merken dat ze meer worden aangesproken op resultaten en hoe ze die moeten bereiken. We leggen daarbij nadrukkelijk de link naar ons ‘hogere doel’: sturen op resultaat is nodig om meer betrokkenen aan je te kunnen verbinden.” Het komt voor Irene niet als een verrassing dat medewerkers er wisselend op reageren. “Er zijn mensen die er blij mee zijn en die vooral kansen zien, maar er zijn ook mensen die de nieuwe manier van werken spannend vinden. Dit jaar gaan we eerst eens met het MT delen hoe ze naar hun team kijken. De volgende stap maakt het allemaal nog duidelijker. Gesprekken worden dan scherper. Medewerkers zijn altijd gewend geweest veel autonomie te hebben, maar nu wordt er veel doelgerichter te werk gegaan in relatie tot het uivoeringsplan. Voor sommigen kan dat een beetje aanvoelen als controle. Ik vind het wel een goede ontwikkeling: mensen die een effectieve bijdrage leveren aan de organisatie kunnen daarvoor extra beloond worden. Maar voor mensen die minder effectief te werk gaan – daarbij gaat het nadrukkelijk niet om hoe hard iemand werkt!- heeft het ook consequenties. Het is allemaal minder vrijblijvend.”

Tips

Irene heeft ter afsluiting nog twee belangrijke tips voor organisaties die aan de slag willen gaan met performance management: “Als je zo’n proces inzet, maak het dan vooral af, anders moet je er niet aan beginnen. Wij moeten er ook nog steeds voor waken om niet de waan van de dag te laten overheersen. Dan verlies je het doel uit ogen. Er heerst een cultuur van veel passie en hard werken, maar soms zijn mensen geneigd te werken aan een ander doel dan het organisatiedoel. Daarom moet je ook duidelijk communiceren en blijven communiceren waarom je iets doet. Wij hadden in juni een bijeenkomst die daarop gericht was, hebben er in december nog een gepland, en misschien zou het nog wel vaker mogen.”