Woensdag 18 februari 2015

Roeien met de riemen die je hebt

Hoewel een reorganisatie strikt genomen een ‘verandering in of van een organisatie’ inhoudt, beklijft bij de meesten de negatieve lading van het begrip. Ook in de sport zijn reorganisaties de laatste jaren veelvuldig voorgekomen. Veelal voortvloeiend uit de noodzaak om met minder middelen voort te bestaan, maar even goed omdat bij veel sportorganisaties de focus is verlegd, bijvoorbeeld van verenigingen naar leden. Een reorganisatie brengt heel wat uitdagingen met zich mee, zo heeft ook de KNRB ervaren. Directeur Monica Visser vertelt over de reorganisatie, en hoe je vervolgens weer een gemotiveerd team krijgt waarmee je de noodzakelijke verandering kunt inzetten. “Ik heb het vooral niet alleen gedaan, dan was ik gek geworden.”

Hoe het begon

Voor Monica is al snel duidelijk dat ze iets met sport wil gaan doen. “Als meisje van zeven wist ik iedereen al te vertellen dat ik gymjuf wilde worden. Hilarisch, altijd lachen op verjaardagen met zo’n kleintje die dat al zo goed weet. Maar het werd later serieuzer. Ik ging naar het CIOS in Sittard, daarna naar de academie voor Lichamelijke Opvoeding in Amsterdam en studeerde bedrijfskunde in de avonduren. Ik startte mijn sportieve carrière met een ‘beginnersbaantje’ bij de Basketbalbond. Als 31-jarige werd ik in 1997 directeur van Sportservice Flevoland. En sinds april 2012 ben ik directeur van de Koninklijke Nederlandsche Roeibond (KNRB). Een heel andere manier van werken, want in Flevoland was het een stichting, en de roeibond is een vereniging. Een vereniging is van en voor de leden en dat is een hele andere benadering!"

Ingewikkeld

Monica komt min of meer toevallig bij de roeibond terecht. “Ik zag de vacature voor directeur in de winter van 2011, ongeveer een dag voor de deadline waarbinnen je kon solliciteren. Zoiets moet je niet ondoordacht doen, dus ik heb het toen aan me voorbij laten gaan. Ik hoorde dat een collega uit Groningen die inmiddels met pensioen was als interim aan de slag was gegaan bij de KNRB. Ik heb hem toen een mailtje gestuurd om hem te feliciteren. Een paar maanden laten belde hij me met de vraag om te komen praten. Dat heb ik toen gedaan. Vroeger dacht ik altijd dat het werken bij een sportbond niet zo handig was. Met mijn ervaringen bij de basketbalbond als achtergrond leek het me nogal ingewikkeld, met regiobureaus die hun eigen beleid bepalen. Maar tijden zijn veranderd en het bevalt me prima, en zowel de werkplek als de sport maken het ook nog eens superleuk!”

Organisatie onvoldoende ingericht op kerntaken

Als nieuwbakken directeur van de roeibond valt het Monica op dat de organisatie relatief compact is. Ook de bevlogenheid van de mensen voor de sport valt op. “Er werkten ook een aantal mensen die van hun hobby hun beroep hadden gemaakt. Die bijvoorbeeld vanuit een vrijwilligersfunctie waren doorgegroeid. Die daardoor ook hart voor de sport hadden. Opvallend was voor mij ook dat de structuur van de organisatie niet heel duidelijk was. Roeien is een focus sport en als zodanig houdt NOC*NSF het roeien verantwoordelijk voor de winst van medailles. Dat brengt een sterke sporttechnische kant met zich mee, met (hoofd)bondscoaches, technisch directeur, prestatieondersteunende beroepskrachten en roeiers. Aan de andere kant is er de breedtesport: hoe interesseer je meer mensen voor de roeisport? Op die twee kerntaken was de organisatie onvoldoende ingericht. De afgelopen twee jaar is gewerkt aan een duidelijker takenpakket. En hebben we ons vragen gesteld: welke competenties zijn voor die taken nodig? En vervolgens: welke mensen passen daarbij? Die discussie werd mede gevoed door het teruglopen van de Lotto-gelden. Dat vroeg om een efficiëntere en nog compactere organisatie.”

Ziel en zaligheid

In het najaar van 2013 werd het proces van de reorganisatie van de bondsorganisatie in gang gezet. "Terwijl we in december 2012 de reorganisatie van de topsport hadden ingezet. Hiervoor was de aanleiding dat we onvoldoende resultaten hadden geboekt op de Olympische Spelen in Londen. Daarop werden de prestaties geëvalueerd met NOC*NSF. Op alle vlakken moest de organisatie dus opnieuw worden ingericht."

“Gelukkig hoefde ik het niet alleen te doen”, aldus Monica, “dan was ik nu gek geworden. Met de voorspelling dat er de komende jaren minder (subsidie)geld beschikbaar is voor de sport, hebben we gekeken naar het type (bonds)organisatie dat nodig is om de twee kerntaken te vervullen. Er is gekeken naar de beste condities om de belangrijkste taken die direct van belang zijn voor de leden voor topsport en sportparticipatie te borgen. Daarnaast is er een minimale bezetting gehouden op de algemene basistaken en ondersteunende diensten van de KNRB (financiën, communicatie en algemeen functioneren). Hierdoor kwamen er op topsport twee (bureau)functies te vervallen die overbodig werden geacht. De meeste veranderingen treffen Sportparticipatie. Zo zijn er op de afdeling Sportparticipatie nieuwe functies gecreëerd om te komen tot een fulltime (gecombineerde) aansturingsfunctie aangevuld met twee parttime projectmanagement functies met een zwaarder taken pakket. Aan de werknemers werd gevraagd te solliciteren op de nieuwe profielen. Uiteindelijk hebben we van zes personen (5,3 fte) afscheid genomen. Dat lijkt niet veel, maar was een derde van het totaal. Mensen die er al jaren met ziel en zaligheid werkten. Nu hebben we nog 9 fte op het bondsbureau, dus exclusief de sporttechnische staf van onder andere (hoofd)coaches.”

Snel, transparant en respectvol

“Een reorganisatie als deze kan in mijn ogen alleen slagen als je volledig open en transparant bent, en mensen met respect behandelt”, aldus Monica. “Je moet ook een fatsoenlijke financiële compensatie bieden. De mensen die afscheid hebben moeten nemen zullen er wellicht niet allemaal met dat gevoel op terugkijken, maar we hebben ons best gedaan om met al die zaken rekening te houden. Ik stond wel meteen al op een twee-nul achterstand. Een-nul omdat je afscheid moet nemen van mensen, en twee-nul doordat ik de personeelsvertegenwoordiging in beginsel niet heb meegenomen in het proces. Dat was geen bewuste keuze, maar eerder onwetendheid. De reorganisatie heb ik in een enorm tempo met het bestuur doorgevoerd. Dat maakte dat we snel weer een nieuwe start konden maken. Het grootste deel van het proces was in enkele weken achter de rug. De mensen van wie afscheid werd genomen werden vrijwel direct vrijgesteld van hun werkzaamheden. Hoe pijnlijk het ook was, de mensen die doorgingen konden meteen weer nieuwe energie opbouwen. Uiteindelijk is de hele reorganisatie in drie maanden voltrokken.”

Niet altijd met heel veel liefde

“Dan ben je natuurlijk nog niet klaar. Veel werk moet worden geherstructureerd, sommige taken moeten worden afgestoten. De eerste periode ging dat niet altijd met heel veel liefde. Mensen hadden toch zwaar de pest in. Wat het heeft doen slagen is dat we steeds heel open zijn geweest, hebben gezorgd voor een correcte afwikkeling, dat we met elkaar ook veel hebben meegesjouwd in de taken die bleven liggen, en gezamenlijk een nieuw team zijn gaan vormen. Wat ook meehielp was dat er een nieuw Olympisch Trainingscentrum kwam en dat we een WK Roeien aan de Bosbaan in het vooruitzicht hadden. De nieuwe werkplek gaf nieuw elan. Er is nu een hartstikke goed team over, daar bouw je dan samen weer mee op.” In de organisatie is veel veranderd. Maar dat is logisch vindt Monica, “een organisatie is in mijn ogen altijd lerend. Dat doe je ook met een groep mensen. Ik ben er heel trots op dat de mensen die overbleven zich weer kunnen herpakken, dat we de energie hebben om succes te boeken met elkaar. Qua groep en dynamiek is het nu perfect. Niet dat de mensen die er eerst zaten niet goed waren, maar op de een of andere manier past het nu beter.”

Meer en harder roeien

De roeibond heeft nog volop ambities. Die liggen vast in een plan, maar zijn kort en krachtig samen te vatten, vertelt Monica. “In feite komt het er op neer dat we meer en harder willen roeien. Meer roeien vertaalt zich in de gewenste ledengroei, en harder roeien in medaillewinst. We hebben ook ambities op het vlak van werkgeverschap. Je ziet dat de mensen door de jaren heen keihard hebben gewerkt, er waren ook wel eens ziektegevallen. We streven nu een goede verhouding tussen werk en privé na. Dat vinden we belangrijk, om te investeren in de mensen van ons team. We bieden iedereen ook de mogelijkheid om zich binnen hun persoonlijk ontwikkelingsplan te blijven ontwikkelen.”

Rug recht houden en meesjouwen

Er bestaat geen vastomlijnd plan voor de aanpak van een reorganisatie. Elke organisatie is immers anders en zal dus op een andere manier het proces van verandering doormaken. Vanuit haar ervaring kan Monica wel wat tips geven. “Wees open en eerlijk voor zover mogelijk, ook al is het moeilijk. Niet teveel poespas, gewoon straight. En opereer snel. Mensen willen dat uiteindelijk ook. Als je zorgt voor zo min mogelijk ruis, helpt dat uiteindelijk in het opbouwen van vertrouwen. Als je zo’n reorganisatie aanstuurt moet je over veel geduld en incasseringsvermogen beschikken, veel energie en volhardendheid. Je moet je rug recht houden en meesjouwen vanuit het oogpunt dat het de organisatie goed gaat doen. En zorg ervoor dat je nadien weer succesjes met elkaar kunt boeken. Bij ons gaf het energie dat we het WK voor de boeg hadden.”

Ik wens je veel personeel toe

Hoe ziet de roeibond er over tien jaar uit? “Moeilijk te zeggen”, antwoordt Monica. “Binnen de organisatie hebben we nu ongeveer een 50-50 verhouding van roeiers en niet-roeiers. Die laatste groep mensen is niet gekozen op basis van de inhoudelijke kennis van de sport, maar bijvoorbeeld op hun specifieke opleiding, kwaliteiten en competenties die buiten het roeien liggen. Ik denk dat we in de compactheid van de organisatie zullen blijven zitten: klein en met een flexibele schil. Die stelt je in staat om met bepaalde inhuurconstructies te werken. Er is een oud Joods gezegde: ‘ik wens je veel personeel toe’. Die uitspraak was niet zo positief bedoeld en kwam er op neer dat het werken met mensen lastig kan zijn, je hebt er veel zorgen van. Dat moet je niet zo letterlijk opnemen, maar een compacte flexibele organisatie heeft denk ik meer toekomst.”

Fotografie: Merijn Soeters